Projecto Action
Para que uma economia ou sector de actividade sejam progressivamente melhor dimensionados, mais eficientes e mais competitivos, é obviamente necessário que o sejam também as próprias empresas que os constituem. A concretização dessa intenção, para grande número de empresas, passa por acções mais ou menos profundas de transformação estrutural, susceptíveis de desencadear as necessárias melhorias quantitativas e qualitativas (associadas a factores produtivos tangíveis e intangíveis) da sua capacidade empresarial.
Em jeito de síntese e com o objectivo de enquadrar as vantagens que se podem identificar como possivelmente obtidas no contexto de modelos de cooperação empresarial, o quadro seguinte refere alguns dos factores que, por um lado, contribuem para o aumento da competitividade empresarial e que, por outro lado, introduzem repercussões relevantes ao nível da economia.
Quadro 1
| Factores de aumento da competitividade empresarial |
Impacto económico agregado | |
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-Gestão bem sucedida dos fluxos de produção e dos stocks de inputs e componentes -Organização eficaz da interacção estabelecida entre o planeamento de mercado, investigação e desenvolvimento (I&D), design, engenharia e produção industrial -Capacidade de manter uma relação próxima e incorporar as tendências e necessidades da procura e a evolução dos mercados nas estratégias de concepção, produção e design -Capacidade de investir no treino e formação dos empregados bem como de delegar e estabelecer diferentes graus de responsabilidade na produção -Capacidade de realizar I&D interna, desenvolver acções de cooperação com universidades e outras instituições de suporte (associações empresariais, centros tecnológicos, etc.) e organizar redes de cooperação com empresas situadas a montante (fornecedores) e a jusante (clientes e distribuidores) da cadeia de valor -Exploração de economias de escala e variedade, susceptíveis de ser obtidas pela divisão do trabalho entre unidades especializadas, cooperantes entre si -Repartição dos riscos ligados às contingências de mercado por uma rede alargada de empresas (cooperação ao nível da I&D, tecnologia, compras conjuntas, etc.) -Capacidade de alterar just-in-time as fases especializadas do processo de fabrico em função dos imperativos de mercado |
-Eficácia e eficiência produtiva -Integração da cadeia de valor dos produtos -Percepção e rapidez na adaptação da oferta à procura -Organizações em constante aprendizagem e valorização dos recursos humanos -Capacidade de adoptar estratégias activas de adaptação às exigências competitivas e do mercado -Optimização de recursos e aumentos de eficácia e eficiência -Redução de custos e riscos numa base de valorização do core-business -Flexibilidade e competitividade
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De um ponto de vista intuitivo, as vantagens associadas à adopção de estratégias de cooperação encontram-se normalmente relacionadas com a necessidade de responder às exigências competitivas impostas pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos, pela necessidade de oferecer soluções completas, quer através da aposta na complementaridade de produtos e serviços, quer na combinação de competências de vários domínios científicos e tecnológicos, e ainda, à obtenção de ganhos de eficiência associados à terciarização de serviços e de eficácia relacionados com a centralização em actividades directamente relacionadas com as competências nucleares das empresas.
A redução tendencial do ciclo de vida dos produtos torna o tempo utilizado no desenvolvimento e comercialização de um produto num factor crítico para o seu sucesso e, mesmo para empresas concorrentes, o risco de "chegarem atrasadas" a uma nova geração de produtos pode ser minorado se acelerarem a sua entrada no mercado, através de uma correcta associação entre si, que minimize a repetição de erros. A associação de empresas com vista ao desenvolvimento conjunto de produtos tanto pode ser encarada na perspectiva da criação de novas competências (combinação de recursos) como de uma postura estratégica de partilha de custos e riscos.
Ao ajudar as empresas a oferecer produtos que não teriam capacidade de oferecer isoladamente, a cooperação permite "transformar a venda de um produto" na "oferta complementar de produtos/serviços", cuja venda conjunta (ou pelo menos interligada) tem capacidade de lhes conferir um valor acrescentado superior ao obtido na sua venda individual. É o caso dos serviços de assistência pós-venda (ou financiamento), cuja complementaridade em relação a um produto pode estimular a preferência dos clientes por esse mesmo produto. Da mesma forma, a combinação de saberes e competências multidisciplinares permite a oferta de novas funcionalidades, ou seja, a resposta mais completa às necessidades da procura.
A procura da eficiência produtiva tem levado muitas empresas a tomarem decisões estratégicas de especializarem a sua actividade num núcleo de competências que consideram fundamentais e a subcontratarem o fornecimento de serviços a empresas externas especializadas na sua prestação.
Esta decisão estratégica, tomada em função da política da empresa, visa: obter a compressão dos custos de estrutura, uma vez que, recorrendo ao exterior, se evita a realização de investimentos em estruturas internas; limitar o grau de integração vertical, possibilitando a concentração de esforços e recursos da empresa no seu core-business e deixando que outras empresas realizem, até mais eficientemente, as tarefas complementares; reduzir os encargos financeiros resultantes da não necessidade de "stocks'' de matérias-primas, matérias subsidiárias e semi-produtos, referentes aos produtos e serviços desenvolvidos externamente.
A competitividade das actividades económicas pressupõe uma perspectiva integrada de fileira, articulando, por um lado, todas as actividades produtivas através de uma lógica global de promoção de competitividade que envolva os vértices de valor acrescentado e poder concorrencial ao longo da cadeia de investigação, a concepção e fabricação de equipamentos e os serviços de suporte, gerando novas formas de parcerias industriais e de cooperação e, por outro lado, harmonizando processos de concentração e especialização industrial.
Para além dos aspectos já referidos, apresentam-se as principais vantagens que as empresas podem retirar através da adopção de estratégias de cooperação, que se agrupam em torno de quatro grandes dimensões de análise:
- Ganhar dimensão
- Partilhar custos e riscos
- Obter ganhos organizacionais
- Promover a aprendizagem
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